Mielipiteeseen vs. faktaan perustuva parantaminen?

Julkaistu  14.10.2005    Kirjoittanut     Tilaa RSS


Oletko koskaan tuskaillut, kun ongelmat eivät tahdo ratketa? Parannuksia ei tahdota saada aikaan? Yrityksen arvo ei nouse riittävästi?

Viime vuosien aikana olemme siirtyneet nopeasti mielipiteeseen perustuvasta parantamisesta faktaan pohjautuvaan parantamiseen. Itse asiassa on siirrytty todelliseen faktajohtamiseen! Mistä tässä on kysymys?

Miksi muka näin, onhan faktajohtaminen ollut yrityksissä käytössä pitkään? Faktajohtaminen tarkoittaa, että päätökset, jotka tehdään, perustuvat todelliseen tietoon eikä mielipiteeseen. Faktaan perustuva päätöksenteko on ollut käytännössä mahdollista ja kaikkien ulottuvilla ainoastaan tietokoneen, ja sen tuoman laskutehon avulla. Kysymys on vain siitä, osataanko tietokonetta käyttää muuhunkin, kuin vain perinteisen kirjoituskoneen tilalla tai vain taulukkolaskentaohjelmien tuottamien pylväiden ja käppyröiden tekemiseen. Siis osaammeko laskea, kuinka luotettavasti jokin tapahtuu, kuinka usein jotain tapahtuu tai kuinka tutkimamme asia käyttäytyy ajan suhteen, jne.

Ovathan tietokoneet olleet meillä käytössä jo pitkään. Faktajohtaminen on yleistynyt yllättävänkin yksinkertaisesta syystä: On tullut ohjelmia, jotka helpottavat ja mahdollistavat laskennan ja samaan aikaan "läppärit" ovat yleistyneet. Lähes jokaisella on tänä päivänä käytössään "läppäri" ja siinä ohjelmat laskentojen suorittamiseksi. Siis datan (kerätyn tiedon) jalostaminen todelliseksi informaatioksi on jokaisen käden ulottuvilla!

Mielipide vs. fakta

Maailma on uuden taloudellisen aikakauden reunalla. Kysymys on vain siitä, olemmeko valmiita yrityksissä ottamaan sen vastaan?

Menneellä vuosisadalla, teollisuus- ja palvelusektoreilla, on vallinnut aikakausi, jolloin määriteltiin "työkalut" ja taidot, joilla ohjattiin tavoitteeseen pääseminen.

Tavoitteina voivat olla esimerkiksi parempi tehokkuus, spesifikaatioiden täyttäminen, jne. Organisaatiot toteuttivat tämän käytännössä kustannuksia leikkaamalla, investoimalla ja motivoimalla ihmisiä käyttäen mieletöntä teoriaa eli "porkkanaa ja keppiä". Tämä johtamiskäytäntö on ollut, ja on yhä edellee jossain, vakiintunut käytäntö.

Voidaan sanoa, että tämä on muodostanut mielipiteeseen perustuvan johtamisen. Tunnuspiirteitä organisaatioille, joita johdetaan mielipiteeseen pohjautuen, eli mielipide (mentaali) -paradigmaa käyttäen, ovat kyvyttömyys priorisoida asioita, sitoutumisen tai emotionaalisen yhteyden puute työntekijöihin, toimenpidepäätökset toteutetaan näkö- ja aistihavaintoihin pohjautuen, toimimaton systeemi ja prosessit, ei saada synergia etuja ihmisten ja osastojen välillä sekä kyvyttömyys johtaa (ottaa vastuuta).

Tutkimukset osoittavat, että on siirrytty uudelle aikakaudelle. Mielipiteeseen pohjautuva aikakausi on loppunut ja faktaan perustuva tekeminen on alkanut. Tämä muodostaa uuden paradigman. Tätä voidaan kutsua informaatio- tai tietotaitoon perustuvaksi aikakaudeksi. On auennut aivan uudenlaista työtä. Työtä, joka perustuu osaamiseen. Tämä kasvava aikakausi on johtamisen "vaihtoehto", jossa annetaan tilaa tai päästetään irti mentaliteetti. Tämä vaihtoehto johtaa hakemaan esimerkiksi parannusta, uutta hyötyä pääasiassa muuttumattomilta alueilta.

laadun_historia.jpg

Tämä uusi informaatioon tai tietoon perustava paradigma on mahtava etu jokaiselle organisaatiolle ja sen henkilöstölle.

Six Sigma on tuonut avaimen organisaatioille käyttää tätä tietotaitoa ja mahdollistanut työntekijöille osaamisen, jolla he voivat kehittää organisaatiota. Six Sigma on tieteellinen ja dataan perustuva metodi – faktaan perustuva – jolla analyyttisesti ratkaistaan ongelmia dataa käyttäen. Six Sigma mahdollistaa merkittävien muutosten toteuttamisen, eikä ole riippuvainen toteuttajan asemasta organisaatiossa. Maailmaan on muotoutunut Six Sigma teorian osaamisesta täytyy-hallita-taito. Tietotaito on lisännyt taloudellisia säästöjä 70 - 80 prosenttia.

Muutos on paljon suurempi kuin osaamme kuvitella. Tietokoneiden laskutehoa ei ole aikaisemmin osattu käyttää organisaatioissa strategiseen tai operatiiviseen yrityksen kehittämiseen. Laskuteho tuo yritykseen täysin uuden tavan johtaa yritystä. Enää ei käytetä aikaa pohdiskeluun ollako vai eikö olla, vaan päätökset tehdään datasta jalostettavan informaation pohjalta. Tämä tietysti edellyttää osaamista ja tuo tietoa. Nämä ovatkin joskus asian suurin kulmakivi. Tieto tuo tuskaa ja toisaltaan osaamisen nostaminen vaatii panoksia yritykseltä sen kehittämiseen. Lisäksi johdon on sitouduttava erinomaisuuden filosofiaan. Osaamisen hankkiminen ei ole aivan vaivatonta. Se vaati henkilöstöltä halua oppia uusia asioita. Onneksi nykyteknologia helpottaa meitä niin, että ei tarvitse "täydellisesti" hallita matemaattista taustaa. Vaan jotta informaatiota saadaan aikaiseksi, riittää kun hallitsee matemaattiset perusteet ja perusperiaatteet. Tiedon käsittely on helpottunut, kun tietokoneohjelmat analysoivat datan yksinkertaisia ohjelmia käyttäen. Tulokset, joita tällä fakta-paradigmalla saadaan aikaiseksi, eivät ole varmaan kenellekään tuntemattomat. Niitä ovat internet ja kirjat pullollaan. Niin kuin aikaisemmin todettiin niin 70-80 prosentin säästöt mahdollistavat yrityksen kilpailukyvyn paranemisen ja kasvun.

Miksi meidän täytyy mennä muuttamattomille, uusille alueille? Mistä on siis kyse?

Miksi menemme uusille totutusti muuttamattomille ja tuntemattomille alueille? Tulosta haetaan nyt ennen pääsemättömiltä ja vaikeilta alueilta. Toisaalta "ongelman" kimpussa työskentelevien henkilöiden täytyy "keksiä" uusia ratkaisuja, päästä uudelle tasolle, jotta voidaan saavuttaa parannus. Tiimi, joka työskentelee "ongelman" kimpussa generoi yhdessä ideoita, teorioita, joilla ongelma ratkeaa.

Tiedetään hyvin, että vain teorian kautta saadaan parannusta aikaiseksi. Käytännöstä parannukseen tie ei johda parannukseen. Senpä vuoksi tiimin täytyy "kehittää" ideoita, kuinka saada parannus aikaiseksi.

Faktaan perustuva parannus kulkee tietä, jota kutsutaan deduktio – induktio -tieksi. Eli teorian pohjalta kerätään tietoa (dataa) parannettavasta kohteesta (tuotanto- tai palveluprosessista) ja muutetaan se informaatioksi. Toisin sanoen teorian ja käytännön välille haetaan tilastollisia menetelmiä käyttämällä yhteys ja varmuus yhteydestä, jos semmoinen on olemassa. Tämän jälkeen seuraa toimenpide. Eli enää ei hypätä suoraan ideasta toimeen, vaan teemme sen vasta kun tiedämme, että siitä on hyötyä.

pdsa.jpg

Tämä noudattaa jo W. Edwards Demingin kauan sitten esittämää Plan–Do–Study–Act oppimis- ja parannusympyrää. Hän opetti Japanilaisille johtajille ja insinööreille II maailmansodan jälkeen systeemiteorian ja prosessin ymmärtämisen kyseisen ympyrän kautta. Deming oivalsi myös kauan aikaa sitten, että tilastollisten menetelmien hyödyntäminen systeemin parantamisessa on tärkeää. Käytännössä parantaminen ilman tilastollisiamenetelmiä on lähes mahdotonta. Hänen oppiensa perusta ja jatkotutkimukset lisättynä nykyiseen tietotekniikkaan oovat mahdollistaneet faktapohjaisen parantamisen.

Miten tämä tehdään käytännössä? Kerätään prosessista tietoa ja analysoidaan sitä. Käytännössä on kaksi mahdollisuutta. Kerätään historiatietoa (historiadataa) tai tehdään tietoisesti suunniteltuja muutoksia (DoE) prosessiin, jonka jälkeen tiedot analysoidaan ja suoritetaan tarvittavat toimenpiteet. Käytännössä jälkimmäinen tapa on ainut tie parantamiseen, jos prosessi on stabiili ja haluamme pienentää vaihtelua, joka on prosessin suorituskyvyn kannalta olennaista.

Ei muuta kuin miettimään, olisiko aika siirtyä nyt viimeistään uudelle aikakaudelle, informaatioaikakaudelle.

 

antti_piirainen.jpg
Antti Piirainen

 

Lähteet:

Gygi C., DeCarlo N. & Williams B.; Six Sigma for Dummies; Wiley; 2005
Deming W. D.; Out of The Crisis; Mit Caes; 1988
Deming W. D.; The New Economics; Mit Caes; 1996

 

fakta.jpg

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei näytetä)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha koodi

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden captchan.

    Kannattaa tutustua

    Kirjallisuutta ja uusia ideoita

    Siirry
    verkkokauppaan www.laatutieto.fi

    Meidät löydät