Laatupalkintojen nykytila, kehitys ja kritiikki

Julkaistu  04.03.2021    Kirjoittanut     Tilaa RSS

laatupalkinto.jpg


Laatupalkinnot – Deming Prize (Japani), Malcom Baldrige Prize (USA), EFQM (Eurooppa) ja tietysti myös Suomen laatupalkinto - saavat yhä edelleen merkittävän huomion laadun taloudellisessa ohjaamisessa ja parantamisessa ainakin Suomessa.

Mikä on laatupalkintojen kansainvälinen huomiotaso? Ovatko laatupalkinnot arvonsa ansaitsevia ja toimivatko palkintojen taustalla olevat talous- ja laatumallit vielä tänään? Voiko malleilla kehittää ja parantaa yrityksen toimintaa ja tulosta? Mikä on laatupalkintojen suosion kehitys ja millaista kritiikkiä palkinnot ovat saaneet osakseen?

Valtioiden laatupalkintojen alkuhistoriasta

Japanin Laatupalkinto, Deming Prize, luotiin vuonna 1951/1/. Tämä palkinto oli "mallina" USA:n Malcom Baldrige -palkinnolle, joka jaettiin ensimmäisen kerran vuonna 1988. Euroopan EFQM-palkinto luotiin vuonna 1992 ja Suomen Laatupalkinto vuonna 1991. Tämä korvasi Laatuyhdistyksen vuonna 1976 perustaman ja vuosittain jaetun laatupalkinnon.

Ensimmäisen USA:n laatupalkinnon voitti Motorola Six Sigmalla vuonna 1988 ja ensimmäisen EFQM-palkinnon Rank Xerox vuonna 1992. Ensimmäisen Suomen Laatupalkinnon voittivat vuonna 1991 Stala Oy Lahdesta (teollisuus) ja Lindström Oy (palvelu) Helsingistä. Ensimmäisen Laatuyhdistyksen laatupalkinnon voitti Asko-UPO Oy metalliteollisuus Lahdesta vuonna 1976.

Japanin laatupalkinnon historiasta

Maailman ensimmäinen laatupalkinto oli Tri W. Edwards Demingin nimeä kantava Japanin laatupalkinto, Deming Prize.

DemingPrize.png
Kuva 1. Deming Prize/1/

Palkinto perustuu pitkälti Demingin filosofiaan ja opetuksiin tuottavuuden ja laadun parantamisesta. (Kirja: Lean Six sigma 2.0 ja laatuteknologia, sivut 28-34/2/).

Tätä palkintoa on verrattu valmistavan teollisuuden "Nobel-palkinnoksi". Deming Prize -laatupalkinnon synty ja historia juontaa juurensa Demingin Japanissa pitämiin luentoihin ja kursseihin. Syynä näihin kursseihin oli japanilaisten tuotteiden - japanilaisen rihkaman kuten sitä kutsuttiin 1950-60 luvuilla - huono laatu ja Japanin ja yritysten heikko taloudellinen tilanne 1950-luvulla. Demingin luentojen ja kurssien tavoitteena oli parantaa Japanin tuottavuutta ja laatua, jonka seurauksena kustannukset laskivat ja markkinaosuus kasvoi.

Deming esitti luennoillaan vuonna 1950 kuuluisan tuottavuuden parannuksen ketjureaktion, jolla päästään pois talous kriisistä. (http://www.qk-karjalainen.fi/fi/artikkelit/kultasormi-blackbelt/ Kuva 2, Deming ja ketjureaktio) (USA miehitti Japania vuoteen1952 asti).

JUSE:n www-sivuilla/1/ kerrotaan: Tohtori W. E. Deming (1900-1993), yksi johtavista laadunohjauksen asiantuntijoista USA:ssa, kutsuttiin Japanin tutkijoiden ja insinöörien liiton (JUSE) toimesta Japaniin 15. heinäkuuta 1950.

Vierailunsa aikana tohtori Deming luennoi "Kahdeksan päivän laadunohjauskurssilla" Tokiossa Kanda-Surugadaissa Japan Medical Assosiationin auditoriossa. Tätä seurasi tohtori Demingin "Yhden päivän kurssi ylimmän johdon laadunohjauksesta", joka pidettiin Hakonessa.

Näiden seminaarien (ja 35 näitä seuraavat seminaarien vuosina 1950-1956) avulla tohtori Deming opetti tilastollisen laadunohjauksen perusteet (Statistical Quality Control, SQC) selkeästi ja perusteellisesti japanilaisen teollisuuden johtajille, päälliköille, insinööreille ja tutkijoille. Hänen opetuksensa tekivät syvän vaikutuksen osallistujien mieleen ja antoivat suuren sysäyksen laadunohjaukselle, joka Japanissa oli "lapsenkengissä".

Kahdeksan päivän kurssi - tohtori Demingin luennot tilastollisesta laadunohjauksesta - "koottiin piirtoheitinkalvoista ja jaettiin maksua vastaan osallistuneille. Tohtori Deming lahjoitti rojaltinsa JUSE:lle. Arvostuksena tohtori Demingin anteliaisuudesta silloinen JUSE: n toimitusjohtaja Kenichi Koyanagi ehdotti sen käyttämistä laatupalkinnon rahoittamiseen. Tällä palkinnolla muistetaan kestävällä tavalla tohtori Demingin panos ja ystävyys ja edistetään laadunohjauksen jatkuvaa kehitystä Japanissa. Saatuaan ehdotuksen JUSEn hallitus teki yksimielisen päätöksen Deming-palkinnon perustamisesta."

(Demingin Hakonessa 1950 pitämä kuuluisa puhe Japanin korkeimmalle yritysjohdolle https://curiouscat.com/management/deming/deming-1950-japan-speech-mt-hakone)

Deming laatupalkinto (Japani) on ns. "aito" laatupalkinto, joka nykyisin pohjautuu kolmeen kriteeriin, ja näiden alakohtiin/1/:

A. Liiketoiminnan tavoitteiden ja strategioiden asettaminen sekä ylimmän johdon johtajuus
B. TQM:n (Total Quality Management) sopiva käyttö ja toteutus yritykseen
C. TQM: n vaikutukset yrityksen tulokseen

Japanilaiset käyttivät alkujaan TQM:stä TQC-käsitettä (Total Quality Control), kunnes vuonna 1996 JUSE (Japanin insinöörijärjestö) muutti nimen TQM:ksi (Total Quality Management). On kuitenkin huomattava, että länsimainen (USA, Eurooppa) TQM ja johtamistapa poikkeaa edelleen jonkin verran japanilaisten TQM:stä, joka on lähempänä Demingin ajatuksia ja filosofiaa. (https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumMartin92.htm). ISO 9001 perustuu TQM-ajatuksille.

Leanin aikana meitä ehkä kiinnostaa Toyotan tai sen tytäryhtiöiden suhde TQM:ään ja Deming palkintoihin/1/. Olemme uudessa kirjassamme/2/ käsitelleet Leanin ja Toyotan välistä suhdetta sivulla 33. Toyota ja Toyoda ja näiden tytäryritykset ovat voittaneet TQM palkinnon seitsemän kertaa vuosina 1965, 1970, 1980, 1985, 1986, 2016, 2019. Toyota on TQM yritys (Toyotan laatujohtaja prof. Kakuro Amasakaa/2/, sivu 81).

Lean on sen sijaan USA:ssa vuonna 1988 keksitty termi. Keksiä on John Krafcik, joka julkaisi artikkelin MIT Sloan Management Review:ssä vol 30/1 "Triumph of the Lean Production System". Tästä Leanin nimi. Artikkeli käsittelee Fordin fordismin ja Toyotan TPS:n (Toyota Production System) eroja, ei siis Toyotaa ja sen tuotantojärjestelmää. Jostain syystä yhdessäkään merkittävässä Leania käsittelevässä kirjassa ei ole mainintaa TQC:stä tai TQM:stä, vaikka Toyotan TPS-järjestelmä pohjautuu tähän/2/.

Laatupalkintojen perusta on TQM (Total Quality Management)

Laatu on kaikkiin tuotteisiin ja palveluihin liittyvä ominaisuus, jonka arvo (value) ymmärretään kaikille tuotteille ja palveluille kaikkialla maailmassa. Total Quality Management (TQM), Kokonaisvaltainen laadun johtaminen, käsittää koko (Merkki.jpgTotal) yrityksen kattavan 1. laadun suunnittelun, 2. laadunvarmistuksen, 3. laadunohjauksen ja 4. laadun parannuksen lähtien toimittajista ja päätyen asiakkaisiin. (Standardi: ISO 9000 s. 43)

TQM:ssä on kaksi keskeistä elementtiä. 1) Asiakas on lopullinen arvioija ja samalla tuomitsija laadulle ja 2) Laatu on rakennettava, suunniteltava (build-in) tuotteen ja palvelun sisään mieluimmin kuin tarkastamalla ja erottelemalla valmiiden tuotteiden ja palveluiden virrasta laadullisesti hyvät yksilöt. Siis ei tarkastusta! Kysymys kohdassa 2 on ensi sijassa yrityksen/yhteisön ekonomiasta, taloudesta ja toissijaisesti hyvyydestä, excellence.

Laatuteknologiassa keskeistä on, millä tavalla voidaan edullisimmin johtaa, ohjata, tarkastaa ja parantaa laatua! (Peruskirja: Walter A. Shewhart: Economic Control of Quality of Manufactured Product, 1931). Yksinkertaistaen tämä tarkoittaa (TQM:n 2. kohta) riittävää tuotteen ja palvelun suorituskykyindeksiä asiakasvaatimuksia vastaan (Cp Merkki2.jpg2, Cpk Merkki2.jpg1,67) ja näistä johdettuja valmistusprosessin suorituskykyindeksejä ja näiden ohjaamista ja parantamista. Tätä kutsutaan myös ennaltaehkäisyksi. ("Suomen" suorituskykyluvut artikkeli: http://www.qk-karjalainen.fi/fi/artikkelit/suomalainen-laatu-2020/).

Suorituskykyindeksi liittyy suunnitteluun, ohjaukseen ja parannukseen ja on myös keino/mittari määrittää, riittääkö laatutaso asiakastyytyväisyyteen ennen tuotteen tai palvelun valmistamista. Asiakastyytyväisyyteen vaikuttaa myös itse ominaisuus, laji (=laatu kansanomaisesti) ja sen asiakasarvo (TQM:n 1. kohta). Leanissa pääpaino on käytännössä virtauksessa ja hukassa, vaikka Leanin määritelmä on arvolähtöinen/2/. Tämä on ymmärrettävää, kun Lean syntyi "erosta, vertailusta, kilpailusta" fordismin ja TPS:n välillä, ei TPS:stä!

TQM:n päätavoite on siis tuotteiden ja palveluiden asiakastyytyväisyys tuotettuna taloudellisesti järkevällä tasolla. TQM tuo yrityksen strategiseen johtamiseen taloudellisen laadunjohtamisen konseptin ja on yhdensuuntainen ISO 9001:2015 -standardin perusperiaatteiden kanssa/3/.

Laatupalkintojen status ja kehityssuunta

USA:n ja Euroopan, myös Suomen, laatupalkinnot, ovat erinomaiseen (excellence) suoritusarvoon perustuvia/tähtääviä järjestelmiä, joilla pyritään saavuttamaan laatujohtajuuden kautta taloudellista tulosta. Sekä Euroopan että USA:n palkintokriteerit ovat pienistä eroista huolimatta lähellä toisiaan. Japanin Deming-palkinto poikkeaa merkittävästi näistä kahdesta ja keskittyy selkeästi TQM:ään ja sen soveltamiseen ja ennen kaikkea TQM-menetelmien kehittämiseen. Se kunnioittaa nimensäkin puolesta Demingin ajatuksia. Voidaan puhua Demingin 14 johtamisperiaatteesta ja "Syvällisen tiedon Systeemistä"/2/.

Hyvin pelkistäen voi sanoa, että USA:n ja Euroopan laatupalkinnot ovat tulosperusteisia (excellence), jossa laadulla ja laatuteknologialla voi olla sivurooli (ei välttämättä kausaalitekijä tuloksessa) kun taas Japanin palkinnossa laatu ja laatuteknologia ja sen kehittäminen ja soveltaminen on pääroolissa (kausaalitekijä) ja tulos voi olla sivuroolissa. Tulos ja laatu eivät välttämättä ole ristiriidassa toistensa kanssa. Demingin mukaan hyvä tulos on saavutettava laadun kautta! (Deming ja ketjureaktio!). Siis laatu on talouden ja tuottavuuden kausaalitekijä.

Laatupalkinnoilla ja niiden kriteerien suuntaan työskentelemällä on voitu saavuttaa erinomaisia tuloksia tai ainakin voittajayritykset ovat erinomaisia (laadusta ja Cp-indekseistä huolimatta). Erinomaisuuteen pyrkiminen laatupalkintomallien avulla on haastavaa ja itse malleja kohtaan on esitetty vakavaa kritiikkiä mm. suorituskyvyn, innovaatioiden ja pitkän ajan suunnitelmien vähäisestä painotuksesta. Palkintokriteerit (pisteytykset) ovat staattisia. Ei ole itsestään selvää, että pisteytyksen mukaisella painotuksella yrityksestä tulee erinomainen. Jotkut kritisoivat sitä, että yritykset uhraavat suuria summia vain itse palkinnon voittamiseen ja PR-arvon saavuttamiseen.

Jo vuonna 1994 kuultiin ensimmäiset vakavat kritiikin sanat länsimaisesta TQM:stä ja laatupalkintokriteereistä artikkelissa Is TQM Dead? Quality Progress -lehdessä todistettiin monin eri tavoin, että laatujohtaminen ja siihen liittyvä ongelmanratkaisu – virheet ja niiden syiden tutkiminen – eivät kyenneet aikaansaamaan merkittävää muutosta yrityksen tuloksiin. Quality Progress -lehti julkaisi syyskuussa 1999 Thimoty Bernqvistin ja Kenneth D. Ramsingin artikkelin laatupalkinnoista Measuring Performance After Meeting Award Criteria. Artikkeli päätyi varsin lohduttomaan toteamukseen: "tämän tutkimuksen perusteella emme voi yksiselitteisesti määrittää, onko laatupalkinnon voittaneet yritykset suorituskyvyltään parempia kuin muut".

Erinomaiset tulokset ja saavutettu hyöty voidaan ainakin epäsuorasti havaita yritysten halusta osallistua palkintokriteerien mukaiseen ulkoiseen arviointiin. Jos osallistujien määrä kasvaa vuosi vuodelta, osallistumisesta on yritykselle hyötyä ja toisaalta kritiikki ja tuloksettomuus heijastuu haluttomuutena osallistua arviointiin ja sen vaatimiin ponnisteluihin ja panoksiin.

Pitkän ajan seurannan perusteella sekä USA:n että Euroopan laatupalkintoarviointiin osallistuminen näyttää huolestuttavalta. 1990-luvun lopussa esitetyt arviot näyttävät toteutuvan osallistumisen katona niin USA:ssa kuin Euroopassa/4,5,6/.

Excellence laatupalkintoarviointeihin osallistuminen

Vuonna 1987 perustettuun USA:n laatupalkinnon arviointiin osallistui ensimmäisenä vuotena 66 hakemusta/5/. Alkujaan palkintoluokkia oli kolme: valmistava teollisuus, palvelut ja pienet yritykset. Vuonna 1999 luokkia laajennettiin koulutukseen ja terveydenhoitoon ja 2007 mukaan tuli voittoa tavoittelemattomat organisaatiot. Hakemusten kokonaismäärä (MBNQA) on pysynyt USA:ssa korkeana tosin vaihtelevana vuoteen 2000, jos kaikki luokat lasketaan yhteen. Tämän jälkeen on tapahtunut selkeä romahdus kaikissa ryhmissä. Valmistavan teollisuuden palkintohakemukset ovat olleet nollassa vuodesta 2012 lähtien. Kuva 2 aja b

MalcomBaldrige_1988-2020.png MalcomBaldrige_palkintohakemukset_1988-2020.png
Kuva 2 a ja b. Malcom Baldrige National Quality Award -hakemusten määrän kehitys a) valmistava teollisuus, palvelu ja pienet yritykset ja b) Koulutus, terveydenhoito ja voittoa tavoittelemattomat yritykset/7/.

Euroopan EFQM-hakemusten määrä seuraa pitkälti USA:n hakemusmäärien kehitystä pienellä viiveellä. Laskenta perustuu palkintojen ja finalistien yhteismäärään. Kuva 3.

EFQM_palkinnot.png
Kuva 3.
 EQA/EFQM-finalistien ja voittajien määrän kehitys. Tarkemmin lähteestä 6.

Mitkä syyt voisivat olla suosion hiipumisen syyt?

Quality Progress -lehden (April 2020) artikkelissa/4/ Carvalho ja Sampaio arvelevat laskun syinä olleen mm. seuraavat:

  1. On tullut uusia korvaavia/kilpailevia huippuosaamista kuvaavia palkintoja, jotka voi saavuttaa pienemmällä panostuksella (esim. Shingo Prize, USA:n osavaltioiden omat laatupalkinnot). Palkintojen välinen kilpailu, tuotos/panos suhde voivat vaikuttaa osallistumishalukkuuteen.
  2. Osallistumisen vähenemiseen voi johtua itse palkintojen rakenteesta. Monet laadun ammattilaiset uskovat, että MBNQA:n tai EFQMEA:n puitteet eivät tarjoa tarpeeksi etuja korvaamaan niiden vaatimia ponnisteluja. Sekä tri W. Edwards Deming että tri J. M. Juran aikanaan vastustivat palkintoja! Johtavatko todella parempaan yrityksen tulokseen ja taloudelliseen laatuun?
  3. Palkintomenettelyt ovat byrokraattisia, resursseja vaativia ja tuottavat vain vähän koettuja etuja vaadittujen ponnistelujen edessä - etenkin verrattuna muihin laatutyökaluihin ja -kehityshankkeisiin.
  4. ISO 9001 tai Lean Six Sigma ovat kilpailevia kehityshankkeita ja helpommin hallittavissa.

On syyt mitkä tahansa, on ilmeistä, että nykymuotoisten laajojen ja lukuisiin kriteereihin ja pisteytyksiin pohjautuvien laatupalkintojen aika näyttää kulkevan kohti loppua. Päädyin itse tähän samaan päätelmään 2000-luvun alussa tutustuessani silloiseen laajaan kritiikkiin. Keskityimme laatuteknologiaan (Taguchi, DoE, SPC, MSA, toleranssisuunnittelu, luotettavuustekniikka, Tehdasfysiikka jne.) ja Leaniin, Lean Six Sigmaan. Aloitimme ensimmäisenä suomenkielisen Six Sigma Black Belt -koulutuksen vuonna 1999 ja myöhemmin Six Sigma Champion, Green Belt ja Yellow Belt . Loimme myös erittäin laajan ja pitkän, muista poikkeavan Lean-johtajakoulutuksen (Katso artikkelin lopussa: Henkilötaustaa artikkelille)

Yhteenveto ja päätelmät

Vaikka laatupalkintomallien aika näyttää olevan ohi, tämä ei kuitenkaan tarkoita laadun ja huippuosaamisen katoamista, vaan päinvastoin. Informaation aikakaudella tarvitsemme huippulaatua yhä enemmän ja enemmän. Suorituskyvyttömiä, ei ennustettavia prosesseja on mahdotonta käsitellä roboteilla, tekoälyllä tai muilla menetelmillä. Tämän on Lean-projektit osoittaneet kovalla kädellä. Jo 1% virhetaso valmistusprosessissa tuhoaa virtauksen! Laadun on synnyttävä taloudellisesti järkevällä tavalla, ei hinnalla millä hyvänsä! (Economic Control). Yritysten, yhteiskunnan ja koko maailmankin rakenne "tiivistyy" ja sitoutuu toisiinsa. Pienikin virhe tai poikkeama leviää salaman nopeasti ympäristöön ja pysäyttää toiminnon ja lamauttaa talouden.

Wuhanista levinnyt pieni virus rampautti lähes koko maailman. Etsimme virusta testein, jotka toimivat ehkä 60-80% luotettavuudella ja jossa esiintyvyyttä ei lasketa kymmeninä prosentteina vaan sadastuhannes- tai miljoonasosissa (PPM, Parts per Million). Miksi me emme onnistuisi tuotteiden ja palvelujen osalta samaan? Tämä tarkoittaa korkeaa laatua ja suorituskykyindeksejä niin prosesseilta kuin mittauksilta, vähintään Six Sigma -tasoa ( Cp>2). Tähän on täydet valmiudet!

Laadun uutta suuntaa näyttää Uuteen Fysiikkaan (suhteellisuusteoria ja kvanttimekaniikka, http://www.qk-karjalainen.fi/fi/artikkelit/laatuteknologia-ja-uusi-fysiikka/) enemmän tai vähemmän pohjautuvat teoriat kuten esimerkiksi Demingin "Syvällisen tiedon systeemi, SoPK" ja Lean Six Sigma, jossa suorituskyvyn kehitys ja parannusmenetelmät saavat keskeisen roolin virheiden ja vikojen sijaan.

Vanha newtonilainen syyteoria (Merkki.jpghukkateoria), jossa jokaisella virheellä, vialla tai hukalla on erityinen itsenäinen, yksilöitävä syy, joka voidaan poistaa. (Peräisin Rene´ Descarteselta 1600-luvulta) Tämä ei toimi! Joudumme hyväksymään uuden maailmankuvan tuomat haasteet ja uuden laatuteorian (2, sivu 147-148):

  1. Maailmassa tilan informaatio on rajallinen ja "kvantittunut" (hiukkasluonne),
  2. Menneisyys ei määrää tulevaisuutta yksiselitteisesti (indeterministisyys) ja
  3. Luonnontapahtumat ovat aina vuorovaikutteisia (relationaalisuus).

Elämme ja toimimme vielä höyrykoneen logiikalla ja höyrykoneen "luomalla" yhteiskunnan alustalla. Rakenteilla oleva 5G-informaatioalusta ja kvanttitietokoneet luovat kvanttimekaniikkaan perustuvan yhteiskunnan toiminta-alustan, jossa toiminnan ja logiikan on myös muututtava kvanttimekaniikan vaatimusten mukaiseksi, näin myös laatuteknologian. Tämä muutos tuo mukanaan voimakkaita murroksia ja kriisejä yhteiskuntaan!

P.S. Henkilötaustaa artikkelille: Vuonna 1986 Kemppi Oy voitti Laatuyhdistyksen laatupalkinnon (toimin yrityksen laatupäällikkönä). Neljää vuotta myöhemmin ohjauksessani Stala Oy voitti vuonna 1990 laatuyhdistyksen laatupalkinnon ja vuotta myöhemmin ensimmäisen Suomen Laatupalkinnon vuonna 1991. Stalan palkintotiestä on olemassa Aimo Kokkolan "laulukronikka", joka esitettiin minun laatuprofessuurin kunniaksi järjestetyssä sarviaisjuhlassa (http://www.qk-karjalainen.fi/fi/artikkelit/10-20-vuotta-laatukoulutusta-laatutieto-oysta-quality-knowhow-karjalainen-oyn/ /7/). Vuonna 2000 Suomen laatupalkinnon voitti ohjauksessani Salpausselän Kirjapaino Oy, josta on kirja: Tanja Karjalainen, Eero E. Karjalainen: "Laatujohtamisoppien (TQM) soveltamista PK-yritykseen – SPC, systeemiteoria, TOC -teoria/8/. Lahti oli pitkään johtava laadun kehityspaikkakunta (mm. Master of Quality-koulutus ja laatuprofessuurini). Toimin myös 1990-luvulla laatupalkintoarviointiryhmässä.


Eero2019_90.jpg
Laatuyhdistyksen kunniajäsen
DI Eero E. Karjalainen
eero@qk-karjalainen.fi

 

Haluatko uusimmat artikkelit suoraan sähköpostiisi? Uutiskirjeen tilaajana saat ajankohtaista tietoa Six Sigmasta, Leanista, laatutekniikoista sekä laadun kehittämisestä. Liity laadunkehittäjien joukkoon!

 

Lähteet:

  1. https://www.juse.or.jp/deming_en/challenge/03.html
  2. Tanja Karjalainen, Eero E. Karjalainen: Lean Six Sigma 2.0 ja laatuteknologia, 2020
  3. Artikkeli: Laadunhallintajärjestelmät - tuki ja turva vai työläs ja kustannus (http://www.qk-karjalainen.fi/fi/artikkelit/laadunhallinta/) 2020
  4. https://www.researchgate.net/publication/340363104_A_feather_in_your_cap_How_excellence_models_are_doing_30_years_later
  5. https://www.nist.gov/baldrige/malcolm-baldrige-national-quality-award-application-data
  6. https://shop.efqm.org/recognition-database/
  7. Artikkeli: 10 20 vuotta laatukoulutusta – Laatutieto Oy:stä Quality Knowhow Karjalainen Oy:n (http://www.qk-karjalainen.fi/fi/artikkelit/10-20-vuotta-laatukoulutusta-laatutieto-oysta-quality-knowhow-karjalainen-oyn/)
  8. Tanja Karjalainen, Eero E. Karjalainen: Laatujohtamisoppien (TQM) soveltamista PK- yritykseen – SPC, systeemiteoria, TOC-teoria, 2000

 

Kommentoi

(Sähköpostiosoitettasi ei näytetä)
Syötä kuvassa näkyvät kirjaimet ja numerot.
Captcha koodi

Klikkaa kuvaa nähdäksesi uuden captchan.

    Kannattaa tutustua

    Kirjallisuutta ja uusia ideoita

    Siirry
    verkkokauppaan www.laatutieto.fi

    Meidät löydät